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Anne Vicq-Appas : le mode matriciel en production IT

Posted on 29 mai 2014 by MSIT Network Posted in MSIT Network articles Leave a comment

Après des études de littérature (Khâgne, Henry IV), Anne Vicq-Appas entre au «Parisien libéré télématique» au moment du boom du minitel en tant que journaliste. Attirée par les métiers technologiques, elle travaille par la suite au développement des bornes interactives de la Cité des Sciences de La Villette en tant que chef de projets. Elle rejoindra ensuite la SSII GFI où elle prendra rapidement un poste de directeur d’agence. En 2001, elle entre chez AXA pour prendre en charge la construction de l’entité projet infrastructure. Elle est actuellement responsable du département « Projects » au sein d’AXA Tech pour la région Europe du sud (France, Espagne, Italie, Grèce, Maroc).

Vous êtes actuellement responsable de l’entité PROJECTS au sein d’AXA Tech, pouvez-vous présenter cette structure à nos lecteurs ?

AXA Tech gère les infrastructures de toutes les entités du groupe AXA. (Une quarantaine, NDLR). Axa France est la plus grosse entité qui existe chez AXA, mais nous pouvons avoir de toutes petites entités, des sortes de startups, des nouvelles activités transverses mondiales sur le web qui démarrent. Notre difficulté est de servir la plus importante entité du Groupe et ces petites entités avec la même structure, c’est un challenge quotidien. Chaque entité s’occupe de son développement applicatif ; nous n’intervenons que pour l’hébergement et l’exploitation de la solution. Tous les projets d’infrastructure sont concernés, du poste de travail jusqu’au datacenter. Aujourd’hui, cela représente un budget total de 73 M€ pour la région. Les 1500 projets annuels représentent 77000 jours/homme gérés par les 110 chefs de projets de mon équipe

Comment est née votre structure Project chez AXA Tech ?

Quand je suis arrivée, il y avait plusieurs équipes projets par domaine, dirigées par des responsables dédiés… À chaque nouveau projet, c’était le même problème : l’équipe qui recevait la demande n’était pas obligatoirement celle qui avait la capacité à faire… Cette logique de silo n’avait donc aucun fondement puisque les profils composant chaque équipe étaient équivalents ! Ce n’était absolument pas optimisé. C’est sur la conviction que le poste de chef de projets en infrastructure est un job à part entière, que nous avons construit le modèle matriciel. Les profils sont sensiblement équivalents malgré quelques spécificités. La logique de découpage en silo n’était qu’organisationnelle. Les chefs de projets ont été rapatriés dans la même équipe (environ 30 chefs de projets) dont j’étais responsable. Une équipe à taille humaine ! Le passage de 30 à 110 chefs de projets, qui s’est fait en plusieurs années avec le développement d’AXA Tech, implique cependant des modifications dans la gouvernance. Les fondamentaux sont d’avoir une méthodologie et des outils communs et partagés avec un back-office fort (référentiel, gestion de portefeuille). Le point n’est pas tant l’outil que le partage d’une méthodologie unifiée ! Nous sommes passés d’une gestion avec une feuille Excel à une gestion consolidée sur un seul outil pour AXA Tech Monde ! Il ne faut pas oublier qu’au départ, il n’y avait même pas de liste de projets définie. La construction de ce qui est aujourd’hui l’entité Projects a donc commencé par un recensement de l’activité de chacun et par le partage via un référentiel commun, tout simplement ! Grâce à cette normalisation, la cellule de chefs de projets a pris ses lettres de noblesse. Au début, les clients n’avaient pas de budget à allouer à la gestion de projet, mais au fur et à mesure, ils ont commencé à demander un chef de projets; ils avaient le choix ! La croissance de la cellule Projets s’est donc faite grâce à une demande client. L’utilité était démontrée !

L’organisation matricielle. Est-ce aujourd’hui quelque chose de vraiment performant ?

La caractéristique de notre structure est qu’elle commence à être mature. Malgré ces évolutions, elle est toujours restée sur les fondamentaux édictés au départ, il y a plus de 10 ans. Cela permet d’avoir du recul sur l’efficacité d’un tel modèle ! Dans une structure de production, la gestion de projets n’a rien d’évident. Une production gère en priorité de l’incident, pas du projet. Il est plus naturel de répondre à un besoin immédiat que de structurer la demande dans le temps. Le point d’entrée unique était un net progrès pour le client (qui lui aussi déployait une structure matricielle). En interne, les opérations n’avaient plus à se préoccuper de gérer les interactions avec les clients comme avec les contributeurs internes. Cela simplifiait la vie de tout le monde Plus cela s’est développé, plus nous avons vu les inconvénients du modèle. Le contenu du projet ne pouvait plus être suivi par le responsable hiérarchique du pool. Il a donc fallu trouver encore une nouvelle dimension, la matrice ! C’est l’émergence de la fonction de PSDM (Project and Service Delivery Manager, NDLR) fonction de pilotage opérationnel des chefs de projets en termes de delivery. Cette structure matricielle a été tellement souple qu’elle a toujours été conservée malgré les différents remaniements. Tout ce qui était lié à la gestion de projet a été intégré au pool. Cependant, la taille a eu raison de la volonté de n’avoir qu’un seul responsable de pool. Il a donc fallu scinder l’équipe en deux, les fondamentaux étant toujours identiques. Le modèle est donc clonable. Les deux pools sont spécialisés par rapport au client, pas en silo technologique !

Qu’en est-il du recrutement des ressources pour le pool de chefs de projets? Comment est-ce appréhendé ?

Aujourd’hui, le projet c’est plus de 50% de prestation externe. Assez récemment, nous avons négocié des contrats spécifiques avec nos prestataires de services. Cela nous permet de limiter à trois principales le nombre d’entreprises avec lesquelles nous travaillons. Les volumes par entreprise augmentent et nos tarifs baissent… Cette approche nous a permis d’optimiser les coûts. Nous sommes dans un département qui fait partie d’une entreprise et, à ce titre, complètement partie prenante dans la stratégie de celle-ci. Aujourd’hui, comme dans beaucoup d’entreprises, nous limitons les recrutements et faisons beaucoup appel à la prestation. L’approche, maintenant, est de réduire l’activité en s’améliorant, en s’industrialisant. Réduisant l’activité, nous gardons un volant de prestataire pour permettre plus de flexibilité et les laisser partir le moment venu. C’est pour cela que nous n’avons pas réinjecté énormément de recrues internes. Le recours à la prestation, c’est notre façon de contribuer à la stratégie de l’entreprise. J’espère bien qu’on va réduire toutes nos activités en gardant le même périmètre, qu’on sera capable de s’améliorer et qu’on aura besoin de moins de prestataires. C’est vers cela que l’on se dirige.

Vous parlez beaucoup d’amélioration. Comment est-ce que cela se concrétise sur le terrain ?

L’outil c’est le Lean management. C’est un de nos gros leviers. Nous avons commencé à le faire sur la partie back-office de l’équipe, mais je pense que le plus intéressant sera de le tester sur la gestion de projet. Cela n’a pas été tant fait que cela sur la gestion de projet, mais plutôt sur des activités de fonctionnement avec un modèle hiérarchique. Je suis impatiente de voir ce que Lean peut apporter sur un modèle plus matriciel. Le Lean, comme toutes les idées puissantes, c’est une idée toute simple. Quand tu vois comment cela fonctionne, tu t’aperçois que c’est très axé sur l’humain. Le principe directeur est que ce sont les personnes concernées qui analysent leur activité de la façon la plus pertinente, et donc contribuent à identifier et supprimer ce qui est inutile. Nous évitons le syndrome du consultant qui viendra de l’extérieur et n’y comprendra rien… Le Lean, quand ça marche, c’est hyper efficace. À côté de ça, il faut aussi rester flexible pour s’adapter à toute la nouveauté qui arrive. Le Cloud arrive et il serait dommage que quelque un qui travaille chez AXA Tech ne s’y intéresse pas. Nous y pensons, et nous y pensons même très fort ! Après, quelle forme cela va prendre, c’est encore trop tôt pour le dire.

Est-ce qu’il y a des compétences clés qu’un chef de projets se doit d’avoir ?

Absolument aucune. La meilleure preuve c’est que nos meilleurs chefs de projets ne sont pas toujours les plus expérimentés. Nous sommes convaincus que chef de projets infrastructure est un métier. Cela nous amené à sélectionner de jeunes chefs de projets sans formation particulière à une méthodologie de projets, avec des têtes bien faites. Il y en a certains, au bout d’un an, qui deviennent d’excellents chefs de projets. Pour moi, ce n’est pas uniquement une question de formation, mais de posture. La bonne posture c’est de comprendre intimement ce qu’on attend d’eux, de la part d’AXA Tech comme de leurs clients. Il est là pour écouter et comprendre les contraintes et les besoins des uns et des autres, et de mettre en place une démarche structurée pour que l’objectif soit atteint… Il y en a qui le comprennent immédiatement et cela fait d’excellents chefs de projets. Évidemment, il faut être structuré et capable d’écrire, mais je ne pense pas que la formation soit le seul critère de sélection, loin de là. Il faut aussi avoir un bon relationnel et un intérêt pour la technologie. Un chef de projet c’est un facilitateur, quelqu’un qui arrive à s’effacer avec bonheur devant son projet afin de le mener à bien.

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Anne Vicq-Appas (M11), Head of projects – South Europe Region, AXA Tech

Cet article est extrait du journal MSIT Network #02.

Les outils de gouvernance des systèmes d’information

Posted on 29 avril 2014 by MSIT Network Posted in MSIT Network articles 1 Comment

L’objectif de cet article n’est pas de décrire précisément les différentes normes et référentiels, mais de positionner le champ d’application des différents outils et méthodes et de donner quelques références permettant si besoin d’approfondir.

CobiT, ITIL, RiskIT, ValIT, CMMI, ISO Comment s’y retrouver ?

Il est de plus en plus difficile de positionner les référentiels dans les domaines métiers de l’informatique que sont « la Production », « les Projets » ou « le Management ». Pour faire simple, l’ITIL est plutôt positionné pour la Production, CMMI pour la gestion des développements de projets et COBIT pour le management de la DSI. Pour COBIT et ITIL, le positionnement était beaucoup plus tranché il y a cinq ans. Une sorte de compétition est perceptible entre les différentes associations (ISACA pour le COBIT et itSMF pour l’ITIL) soutenant ces référentiels. Le marché sous-jacent est important (Certifications, Publications, Conseils…) et renforce cette concurrence. Ceci fait que version après version les processus de ces référentiels sont de plus en plus communs et imbriqués. Pour CMMI, l’approche est un peu différente. CMMI est très orienté qualification d’une organisation ou d’un projet. CMMI est un peu devenu un « sésame » incontournable pour beaucoup de sociétés de services. Les appels d’offres des grandes entreprises exigent de plus en plus souvent un niveau de certification CMMI comme prérequis. ValIT et RiskIT sont apparus récemment et ne sont pas encore beaucoup développés dans les entreprises. RiskIT a un positionnement extrêmement focalisé sur la gestion des Risques et cela le rend assez original. ValIT est beaucoup plus large et va du suivi du schéma directeur à la construction budgétaire. Certains de ses processus sont également abordés dans le chapitre «Planifier et Organiser» du COBIT. L’ISO reste très « normatif » et pratiquement toujours utilisée dans un cadre plus large au niveau de l’entreprise.

En pratique …

Le recouvrement et la tendance un peu « commerciale » des différents référentiels ne doivent pas cacher leur richesse et ne doivent pas nous décourager de nous y intéresser. Au contraire, nous avons la chance que notre profession soit très bien documentée et il faut en tirer parti. Il serait ridicule de «réinventer la roue». Cependant, il convient de construire sa propre démarche d’analyse et d’implémentation et de l’adapter à son environnement, à la culture de son entreprise et à la taille de ses équipes. Les 34 processus du COBIT ne sont pas forcément directement applicables dans toutes les entreprises et la complétude de leur implémentation peut être perçue comme lourde et très « administrative ». Les acteurs du projet doivent se retrouver dans la démarche et il vaut mieux une implémentation incomplète, comprise et partagée, qu’une complète, mais mal acceptée et partiellement assimilée.

S’appuyer sur des standards internationaux reconnus est également rassurant pour une direction générale. Les comparatifs externes existent et il est plus facilement possible de dialoguer avec les auditeurs sur des pratiques standardisées plutôt que sur des pratiques spécifiques. Cependant, je pense que le « jargon » employé par ces différents référentiels est extrêmement typé informatique et ce n’est probablement pas le meilleur outil de communication avec une direction générale. Je ne suis pas certain que les indicateurs du processus de Gestion des incidents de l’ITIL ou du processus REQM de gestion des exigences soient pertinents au niveau d’une instance de gouvernance d’entreprise. L’ensemble de ces « bonnes pratiques » est avant tout destiné aux professionnels de l’informatique pour leur permettre de gérer au mieux leurs activités. La Direction des Systèmes d’Information doit utiliser les mêmes indicateurs de performance que les autres directions de l’entreprise pour communiquer avec la direction générale par exemple : – la mesure de la performance, le pilotage et le contrôle des coûts, – la capacité à accompagner la stratégie de l’entreprise, – la contribution à la performance de l’entreprise, – la gestion des actifs matériels et immatériels, – la gestion des ressources humaines et de la sous-traitance, – la capacité à générer de la Valeur pour l’entreprise, – le respect de la réglementation et la maitrise des risques. Il faudra donc établir un lien entre les indicateurs opérationnels dédiés à l’évaluation du bon fonctionnement au quotidien de la fonction informatique et les indicateurs de gouvernance destinés à répondre aux préoccupations de la direction générale.

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Pierre-Marie Moulière (M12) DSI, Arc International

Internet vecteur de révolutions

Posted on 23 avril 2014 by MSIT Network Posted in MSIT Network articles Leave a comment

Dans les pays où les régimes sont totalitaires et dans lesquels les droits de l’Homme sont bafoués, Internet sert souvent de média alternatif permettant aux contestataires de s’exprimer librement mais non sans danger. L’apparition du Web 2.0 est venue renforcer cet usage, et permet aux peuples opprimés de disposer d’un atout pour s’informer, s’organiser, débattre et contester.

Un concept idyllique

Depuis le début des années 2000, on assiste à plusieurs révoltes exploitant Internet comme vecteur de la mobilisation. On peut citer le cas du Népal en 2005 et de la Birmanie en 2007, où la population diffuse les vidéos de la répression subie durant des contestations, qu’elles soient d’origine politique, économique ou sociale. Bien que ces deux pays aient un taux de pénétration d’Internet très faible, leurs gouvernements ont pris très au sérieux cette menace et ont procédé aux tous premiers «blackouts» (coupure d’Internet à l’échelle nationale), endiguant ainsi les différentes mobilisations. Ce n’est qu’en 2009, après les contestations des résultats de l’élection d’Ahmadinejad en Iran, que la terminologie de « révolution numérique » a été avancée. Twitter a été fortement utilisé durant ces soulèvements pour relayer la célèbre vidéo de Neda Agha- Soltan, tuée par balle au cours d’une des manifestations. Cependant une étude de Berkman Center for Internet Society (Harvard, 2009) vient remettre en cause cette idéologie de révolution numérique : d’une part les «trendsmap» de Twitter montrent que les informations circulant sur le sujet sont localisées très majoritairement en occident; d’autre part, celle-ci rappelle qu’une révolution implique un renversement du régime en place, ce qui n’a pas été le cas dans les exemples précités. Pourtant, la question se pose à nouveau durant les révolutions du printemps arabe de 2011 et très vite de nombreux journaux européens qualifient ces révolutions de «Twitter», «Facebook» ou encore «Wikileaks».

Une évolution des usages

La répression orchestrée par les différents gouvernements est immortalisée par les caméras des téléphones portables des manifestants, puis est diffusée massivement sur les réseaux sociaux. Les informations étant principalement non-textuelles, les méthodes de censure basées sur des mots-clés deviennent inefficaces et la duplication virale des données sur chacun des profils augmentent considérablement le nombre de sources à bloquer. Parallèlement aux mobilisations dans les rues, l’analyse de l’activité présente sur la toile révèle de nombreuses actions : une forte sensibilisation de la blogosphère qui relate les informations en temps réel, l’organisation de manifestations virtuelles qui se traduisent en général par l’affichage des drapeaux nationaux en photos de profils en soutien aux manifestants, la diffusion de caricatures, dessins satiriques et tubes musicaux…

Des communautés actives

Les vagues d’arrestations d’artistes et de blogueurs, ont eu pour effet à la fois de renforcer les manifestations réelles dans la rue, mais aussi de sensibiliser de nombreuses communautés tierces indépendantes de leur cause. On peut citer entre autres la diffusion par Wikileaks de nombreux documents secrets prouvant la corruption des familles au pouvoir ou encore la mise à disposition de nombreux proxys par Telecomix permettant d’accéder à des sites censurés. Les opérations des Anonymous sont celles qui ont eu le plus d’impacts : à plusieurs reprises de nombreuses attaques «DDoS» contre les sites gouvernementaux ont été organisées afin d’y diffuser à la place une lettre ouverte de solidarité envers les peuples et un appel à la révolte. On assiste alors à une «cyber-guerre» : multiplication des actions de phishing par les régimes afin de consulter les courriels des manifestants ou de supprimer les comptes Facebook. La société Facebook propulsera d’ailleurs à cette période un système d’identification social imposant à la personne qui se connecte d’identifier ses amis sur une série de photos après avoir saisi son mot de passe. Après le « blackout » égyptien, Google et Twitter lanceront le système « SpeakToTweet » permettant de publier des «tweets» vocalement par le biais d’une ligne téléphonique. L’usage d’Internet pendant ces révolutions illustre de façon très profonde l’évolution vers un monde numérique, la façon dont les acteurs peuvent se l’approprier et en utiliser les outils et réseaux sociaux pour produire une action virtuelle aux effets réels.

Elyes FEKI (M10)
Gérant, FEKI Holding

Cet article est extrait du journal MSIT Network #01.

L’invité du mois : “Louis Nauges, Chief Cloud Evangelist”

Posted on 23 avril 2014 by MSIT Network Posted in MSIT Network articles Leave a comment

Louis Naugès est ingénieur Supélec et IAE Paris. Après son service militaire il obtient un MBA à NorthWestern (Chicago) et revient en France pour enseigner dans de prestigieuses écoles comme l’INSEAD et Science Po. Il est aujourd’hui co- fondateur de Revevol, «Révolution Evolution». Cette société de services de nouvelle génération «Cloud native» permet aujourd’hui à tous les acteurs du marché de se développer sur des technologies Cloud connues aussi sous le nom de SaaS (Software as a Service).

Le Cloud, c’est quoi ?

Louis Naugès : Avant toute chose, nous devons séparer l’infrastructure de l’usage. L’usage, c’est le Saas, une galaxie d’applications industrielles multi-tenants (Google Apps, RunMy-Process, BIME…) hébergées sur Cloud public. L’infrastructure, c’est ce que j’appelle la R2I « révolution industrielle informatique », celle qui permet à l’usage d’exister. En effet, il existe aujourd’hui deux grands acteurs – Google et Amazon – capables d’investir des milliards de dollars chaque année dans des centres de calculs industriels massifs. L’infrastructure se résume à une puissance de calcul infinie pour un coût marginal nul ! Les investissements sont tels (2,9 Mds de $ pour Google en 2012, ndlr) que personne ne peut rivaliser avec eux car leurs économies d’échelles sont colossales. Ce qu’il est important de voir, c’est que le marché du Cloud est dominé par deux acteurs pratiquement inconnus il y a quelques années. C’est un fait, les révolutions sont toujours gagnées par les outsiders et non par les institutions historiques et ça, beaucoup de DSI ont des difficultés à l’intégrer.

“ Le Cloud privé, c’est le Yeti du Cloud, on en parle beaucoup, mais on n’en voit jamais“

Quand on va voir un DSI, et qu’on lui conseille d’acheter de l’infrastructure chez Amazon, il répond : « Quoi ? Amazon, ce n’est pas IBM ou HP ? ». Et bien non ! Les IBM, HP et Dell sont paniqués. Côté utilisateurs, il vous suffit d’avoir un simple navigateur sur un objet mobile : vous êtes maintenant connecté à un réseau présentant des ressources infinies ! A côté de ce Cloud public, il existe des «Cloud communautaires» auxquels je crois beaucoup. Il y a des tas de métiers qui ont des applications communes : les CCI, les notaires… Regardez ce qu’ont fait les compagnies aériennes avec Amadeus ! Il y a un énorme potentiel de clouds communautaire métiers. Les progiciels métiers de nouvelles générations seront des «Clouds communautaires». Prenez les hôpitaux : la mise en place d’un Cloud communautaire, un “Amadeus de la santé”, permettrait de partager les dossiers médicaux et d’éviter que chacun traite son dossier patient dans son coin. J’ai animé une conférence pour les hôpitaux il y a six mois; devinez quoi? Refus catégorique d’un Cloud communautaire par les DSI. Ils veulent leur application en interne! Le problème du Cloud aujourd’hui n’est ni technique ni financier, il est culturel et organisationnel.

Vous nous parlez de Cloud public et de cloud communautaire, mais qu’est ce qu’un cloud privé?

Déjà on ne parle que de Cloud « vrai », c’est à dire, de Cloud public. Le Cloud privé, c’est… le Yeti du Cloud, on en parle mais on n’en voit jamais. En fait, le principe est très simple ; d’un côté, avec le Cloud public, on est en OPEX (operational expenditure) ou en coût de fonctionnement, de l’autre, avec le faux Cloud ou Cloud privé, on est en CAPEX (capital expenditure). Si j’achète mes serveurs, j’investis, ce n’est donc pas du Cloud. Par contre, pour des banques telles que JPMorgan Chase qui mettent 500 millions de dollars dans un centre de calcul en interne, on commence à avoir des économies d’échelles raisonnables. En fait, le coût d’entrée pour créer un vrai Cloud public, c’est un milliard de dollars.

Quels sont les enjeux majeurs du Cloud pour les entreprises ?

Pour les entreprises, petites, grandes ou moyennes, le Cloud c’est une excellente nouvelle. Pourquoi ? Parce qu’on industrialise! Si j’ai besoin de puissance de calcul, il n’est pas possible de faire moins cher que le Cloud. On paye uniquement à la consommation. Un laboratoire américain a utilisé 50000 serveurs d’Amazon en parallèle pendant 6h pour une étude sur les protéines. En interne, cette entreprise n’aurait jamais pu mettre 50000 serveurs en batterie. Ce n’est pas seulement une question de réduction des coûts mais aussi une question de capacité en termes de serveurs. Il n’y a plus de limites techniques, c’est génial pour les entreprises! Quant aux applications Saas, elles fonctionnent, tout simplement. C’est quand même original en informatique!

Dites-nous pourquoi certaines entreprises ont peur du Cloud ?

Pourquoi ça n’avance pas si vite ? Pourquoi a-t-on besoin d’un évangéliste ? Je crois qu’on est dans une guerre complète, une guerre mondiale entre les anciens et les modernes : les anciens « matériels » – Dell, HP, Sun – ne vendent plus de serveurs à leurs clients parce que les modernes – Google ou Amazon – fabriquent les leurs et vendent un service clé en main aux entreprises. Facebook a publié via l’Open Compute Project les plans d’un centre de calcul optimal (serveurs, switchs) en open source : Cela veut dire qu’ils ont opensourcé leurs « meilleures pratiques » et qu’aujourd’hui, on peut construire un serveur optimum, soi- même ! Ce que fait DELL ou HP n’a plus aucune valeur différenciante ! En fait, le marché du matériel va vers une ‘commoditization’ (banalisation ndlr.) totale contre laquelle les grands acteurs s’acharnent. S’ils se prétendent pro-Cloud, c’est fondamentalement faux puisque cela va tuer leur propre business. De même pour les sociétés de service informatiques: un Saas comme Salesforce prend 4-5 mois à déployer et pas cinq ans comme SAP. Une fois que ça marche, ça marche. La grosse société de service qui faisait du SAP et qui vendait 100 personnes pendant vingt ans, elle est contre parce qu’elle n’a plus de business. Ensuite, on rajoute nos amis DSI qui sont inquiets à cause du Cloud parce que cela veut dire moins de personnes à la DSI, moins d’applications à développer et moins de pouvoir de blocage. Moi, je pense qu’ils ont tort. Dans tous les cas, si le DSI n’est pas ouvert, les métiers iront acheter tous seuls leurs applications en Saas. On est en face d’un « club des anciens combattants » : des DSI, des fournisseurs de matériels, de logiciels et des sociétés de services qui s’associent pour créer un blocage maximum en inventant des imbécilités comme le Cloud privé… Je
ne rajoute pas la virtualisation…

Que vont devenir les DSI avec l’arrivée du Cloud?

Je suis profondément optimiste et je pense que le DSI du futur aura un métier passionnant mais différent. Je l’appelle plutôt Directeur des Services d’Information. En fait, un DSI moderne choisit les composants de son système. 70 à 80% de son système (sa messagerie, son CRM…) se basent sur des offres SaaS/Cloud. Sa valeur ajoutée est d’orchestrer l’interoperabilité des différents composants puis de proposer ses services à ses clients internes. Le DSI moderne qui fait du Cloud est capable de répondre aux attentes de ses clients tout de suite avec des équipes internes a minima. L’entreprise va pouvoir se focaliser sur son cœur de métier. Ma définition du DSI c’est “j’achète tout ce qui n’est pas cœur de métier et je développe – ou mets en œuvre – une solution cœur de métier spécifique en mode SaaS”. Je pense que les DSI deviendront des éditeurs de logiciels, de services.

En termes de confidentialité, nos données sont-elles en sécurité sur le Cloud ?

Connaissez-vous la Néphophobie ? C’est la Peur du Nuage ! Et comme toute phobie, elle est irrationnelle. En tant qu’évangéliste du Cloud, je passe mon temps à essayer de la calmer. Le risque zéro n’existe pas. Il faut une sécurité raisonnable pour l’échange de données. Evidemment certains « grands éditeurs » attisent le feu et tentent de ralentir l’arrivée du Cloud. C’est dramatique car certains DSI sont rassurés par ce discours. Un document sécurisé est un document écrit à la main, en un exemplaire dans le coffre d’un notaire. Cela peut être nécessaire pour des contenus hyper-confidentiels. Quand je pense que certaines entreprises interdisent toute connexion vers l’extérieur et n’acceptent qu’un accès à leur intranet… Cela oblige les salariés à en freindre les règles, c’est contre-productif. Pas d’accès à ma messagerie ? Je route mes mails sur Gmail ! Tout le monde fait cela. Ce sont ceux qui édictent ces règles absurdes qu’il faut attaquer ! Quant au Cloud souverain, c’est Tchernobyl à l’envers. On vous fait croire que vos frontières vous protègent. Si c’est ce que vous vous demandez : Non, les USA ne peuvent pas lire vos données! Le Patriot Act est applicable en cas de terrorisme. La France a des outils similaires et les outils de surveillance Echelon existaient bien avant le Cloud. Par contre, la règle Self Harbour, utilisée dans 95% des cas, dit qu’il faut obtenir l’accord du juge du pays d’où proviennent les données pour que celles-ci puissent être accessibles par le pays demandeur. De fait, si un juge du pays d’origine dit « oui », c’est valable où que soient les données. De plus, Google défend aussi bien que possible les données qui lui sont confiées. Il y a peu, Google a refusé l’accès à ses données à un juge américain au motif qu’il n’était pas capable de donner assez d’arguments juridiques !

Propos recueillis par Sébastien Perier et Romain Pogu (M13)

Cet article est extrait du journal MSIT Network #01.

Le multicanal comme vecteur de performances

Posted on 22 avril 2014 by MSIT Network Posted in MSIT Network articles Leave a comment

Dans sa thèse professionnelle, Mohamed Cissé a traité le sujet du multicanal. Il nous propose ici un condensé pour nous permettre d’appréhender les principaux aspects du multicanal et du canal mobile.

Qu’est-ce que le multicanal ?

Le multicanal est le concept marketing qui permet aux entreprises via différents vecteurs de communication et de ventes (sites web, mobile, kiosque, email) d’offrir le même service à ses clients. Il permet de toucher les prospects et fidéliser les clients en offrant, quel que soit le vecteur utilisé, une possibilité pour ses derniers d’être informé ou d’acheter des produits et services.

Les composantes du multicanal

Les entreprises, quels que soient leurs secteurs d’activités, leurs tailles, utilisent depuis plusieurs années de nombreux canaux pour entrer en contact avec leurs clients et leurs prospects. On parle de pratique « multicanal ». Le multicanal au sein des entreprises a pris une nouvelle dimension avec l’évolution des technologies qui ont une influence directe sur le comportement des clients. Le multicanal trouve son essor à travers les nouvelles possibilités de communication. Ainsi les entreprises qui disposaient de boutiques ou d’agence ont mis en place depuis d’autres moyens pour prospecter, fidéliser et informer : les sites web, l’e-mailing, les centres d’appel, les SVIs (Serveur Vocal Interactif), les SMS (Short Message Service ou texto).

Le multicanal pour quels enjeux ?

Pour une efficacité maximale, ces différents canaux doivent s’intégrer de façon cohérente et homogène dans le Système d’information de l’entreprise ce qui n’est pas forcément le cas aujourd’hui : une information affichée par un canal donné ne doit pas être en contradiction avec celle affichée par un autre. De plus, les clients doivent avoir la possibilité de passer facilement d’un canal à l’autre (par exemple, un client peut commander un article depuis son mobile pour ensuite aller le récupérer dans une boutique) et on parle dans ce cas de cross-channel. Le multicanal n’est pas nouveau, mais il devient de plus en plus complexe. Les habitudes des clients ont changé avec l’arrivée des nouveaux canaux numériques que sont les Smartphones et les tablettes. Les clients sont de plus en plus connectés et utilisent particulièrement le canal mobile pour chercher de l’information, acheter les produits, et obtenir de l’aide.

Et la place du mobile ?

Les terminaux mobiles s’imposent de plus en plus comme un moyen privilégié d’accès à Internet. Pour répondre aux attentes des clients friands de ces nouvelles technologies, mais également pour optimiser leurs coûts et en même temps augmenter leurs ventes (en fidélisant les clients et conquérant de nouveaux clients), les entreprises sont de plus en plus nombreuses à investir sur le développement du canal mobile en mettant à disposition des clients des applications et sites mobiles. Le canal mobile est un nouveau canal mais ne doit pas être considéré comme un canal à part mais doit s’intégrer dans une plateforme multicanale et éviter le phé- nomène « Channel Islands ».

Le canal mobile et la DSI

Pour tirer profit du multicanal et du canal mobile en particulier qui apporte de nouvelles opportunités, les dirigeants d’entreprise doivent repenser leurs structures organisationnelles afin de s’assurer qu’ils se focalisent sur les clients et non sur le canal. Le canal mobile doit donc s’appuyer sur une bonne gouvernance. Pour faire face aux besoins des cli- ents qui changent sans cesse avec l’évolution technologique, le canal mobile exige un Time-to-Market très court et par conséquent une nouvelle organisation et des développe- ments rapides. La DSI doit s’adapter et soutenir les métiers dans leur changement en leur délivrant encore plus rapidement de nouveaux services. Une façon d’y parvenir est de s’orienter vers du développement agile.

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Mohammed Cissé (M13) – Chef de projet Mobile, EDF

Le conseil au service de la transformation de la fonction finance

Posted on 14 avril 2014 by MSIT Network Posted in MSIT Network articles Leave a comment

Appelée à assurer la sécurité financière de l’entreprise, à mesurer sa performance économique et à garantir la qualité de ses informations financières et comptables, la fonction finance couvre habituellement deux types de fonctions : les rôles « classiques » de production et d’analyse (comptabilité générale et analytique, comptabilités auxiliaires, contrôle de gestion voire administration des ventes) et des fonctions d’expertise dont la présence varie fortement en fonction de l’organisation et de la spécificité de l’entreprise (fiscalité, gestion de la trésorerie, consolidation, contrôle interne, fonction achats , maîtrise d’ouvrage ou centre de compétences finance…). Pour la petite histoire, rappelons que la DSI a très souvent été rattachée à la direction financière (surtout dans les PME).

Les enjeux de la fonction Finance à l’origine d’une mission de conseil

A l’image de nombreuses fonctions transverses, la Finance se doit d’être au plus proche des métiers et devenir ainsi un véritable partenaire offrant un cadre de service « à la demande », réactif, variable et ciblé. La fonction Finance est régulièrement prise en étau entre les périodes de croissance (où elle favorise la capacité de l’entreprise à gérer efficacement les risques et à saisir les opportunités) et de décroissance avec la nécessité de gagner en efficacité au niveau du coût, des délais et de la qualité de ses principales activités.

Ainsi, les problématiques auxquelles sont confrontés nos clients peuvent être regroupées autour de 3 enjeux principaux :

- Enjeu n°1 : Fiabiliser et automatiser la production des données financières de l’entreprise et participer ainsi à une démarche de performance opérationnelle et de réduction des coûts
- Enjeu n° 2 : Améliorer les fonctions d’analyse pour rendre le contrôle de gestion plus proche des métiers ou d’une direction générale (autrement dit, augmenter la réactivité des décideurs en leur donnant accès aux bonnes informations, quand et où ils en ont besoin).
- Enjeu n°3 : Se conformer aux évolutions réglementaires et aux normes internationales (ex : normes bancaires ou comptables…)

Les missions types réalisées dans les cabinets de conseil en organisation

Les consultants spécialisés interviennent sur de nombreux projets liés au fameux « état stable » de l’entreprise (organisation, processus, RH et SI) depuis les phases de cadrage jusqu’aux projets de transformation. Parmi les exemples de missions amont, on peut citer : la définition d’un schéma directeur à 3 ans, la mise en place d’un centre de service partagé sur des fonctions de production financière, le re-engeneering des processus achats-comptabilité fournisseurs, la réduction des délais de clôture, la définition d’une norme de prix de revient, la définition d’un nouveau modèle d’analyse et de pilotage avec le contrôle de gestion.

Les compétences et profils du consultant

Il n’est pas obligatoire d’avoir une formation certifiée sur la fonction finance, toutefois il sera nécessaire de monter en compétences sur la dimension métier (maitrise de la réglementation comptable et financière, bonne connaissance des processus, savoir-faire sur les méthodologies d’analyse…).

L’idéal est également de compléter cette connaissance par une bonne compréhension des concepts d’utilisation du SI Finance (intégration et traduction des flux, ERP comptable et couches transactionnelles, applications décisionnelles…). En effet, ces MOA maitrisent parfaitement leur SI et la généralisation des ERP a révolutionné ces 20 dernières années les usages. Même si le consultant en organisation n’est pas attendu pour sa compétence technique, il sera très vite confronté à une complexité SI qu’il conviendra de décrypter.

Enfin, les missions de transformation Finance s’appuient en grande partie sur des techniques de conseil classiques (étude d’opportunité, BPR, conduite du changement, pilotage de programme et gestion et contrôle des risques, déploiement d’une organisation, AMOA).

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Dan Ohayon (M99), Directeur associé, Stance partners – Cabinet Solucom

Cet article est extrait du journal MSIT Network #03.

Le CXM, le challenge à relever pour être enfin « orienté clients »

Posted on 14 avril 2014 by MSIT Network Posted in MSIT Network articles Leave a comment

Qu’est ce que le CXM ?

La gestion de l’expérience client (CXM-Customer experience management en anglais) fait référence au pilotage de l’ensemble des interactions d’une entreprise avec ses clients afin de leur assurer une expérience satisfaisante.

Le CXM pour quels enjeux ?

La majorité des entreprises rencontrent des difficultés croissantes à fidéliser leurs clients qui papillonnent d’une marque ou d’un canal de vente à l’autre (showrooming). La gestion de l’expérience client constitue une réponse sûre pour les Directeurs Généraux dont la priorité est de soutenir la croissance de leur société. A l’image de Jeff Bezos qui a rendu Amazon totalement orienté clients, les entreprises renforceront leur positionnement en proposant une expérience d’achat ou d’usage satisfaisante. Elles se différencieront ainsi significativement de leurs concurrents. En revanche, les entreprises qui ne prendront pas le virage du CXM et de la transformation digitale peuvent mettre la clé sous la porte de suite. Le combat sera perdu d’avance.

Les technologies & projets du CXM

Les projets autour du CXM étant liés à l’innovation, le DSI jouera aussi un rôle clé, en plus du Directeur Marketing. Par ailleurs, le CXM ayant un impact fort sur l’organisation, les processus et les métiers, celui-ci peut totalement s’intégrer dans un programme plus large de transformation digitale. D’un point de vue technologique, les plateformes ou suites CXM sont construites à partir de modules clés : gestion des interactions, analyses & optimisations, gestion de contenu, marketing automatisé, optimisation des moteurs de recherche. De tels projets sont complexes et nécessitent un accompagnement. Des prestations de conseils, d’intégration et de maintenance permettront d’analyser et de sélectionner les technologies disponibles sur le marché, de les mettre en place et d’accompagner les changements induits.

Quelques facteurs clés de succès

Les entreprises doivent lutter contre les craintes internes de cannibalisation entre les différents canaux et réconcilier définitivement l’IT et les métiers (ex : Renault dont les ventes par Internet peuvent être en concurrence avec les ventes de ses franchises locales). Les prestataires IT devront parvenir à concilier deux forces opposées. D’une part, les utilisateurs qui évaluent rarement l’ampleur transformationnel d’une stratégie de CXM (ceux-ci ne prennent généralement en compte que l’aspect technologique). D’autre part, les éditeurs et autres partenaires technologiques qui pensent vendre la meilleure suite CXM alors qu’elle ne couvre en réalité qu’une partie du scope.

Quelques bonnes pratiques d’Amazon pour construire une expérience client

Une stratégie de CXM ne sera réussie qu’en actionnant plusieurs leviers en parallèle : le CRM- base de données de référence sur les clients, le marketing automatisé, la stratégie omnicanale, les dimensions mobile & sociale, les analyses et optimisations. Pour automatiser son marketing, Amazon a développé sa propre solution de gestion de son centre de relation client et a renforcé le traitement des emails. Son service client est ainsi devenu n°1 selon la NRF. Le groupe a aussi défini une stratégie omnicanale lui permettant de développer une expérience d’achat intégrée et cohérente sur l’ensemble de ses canaux d’interactions (web, emails, mobile ou points de vente physiques). La dimension mobile & sociale a été prise en compte : une nouvelle manière de naviguer entre les produits de la marque a été développée grâce à l’application WindowshopApp et un service client dédié est à l’écoute des clients engagés sur les réseaux sociaux (Twitter). Les analyses et optimisations permettent à Amazon de piloter l’expérience client, de réagir en temps réel et de personnaliser l’offre grâce au One-to-one marketing. Chaque étape du processus d’achat est évaluée et pilotée afin d’améliorer son taux de conversion.

Concrètement où en est-on aujourd’hui ?

Des succès ont été démontrés mais l’usage des technologies les plus modernes de CXM n’est malheureusement pas encore démocratisé. De nombreux projets sont donc encore en préparation. Une bonne chose pour l’écosystème IT !

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Aurore Goncalves (M11), Senior Consultant, Pierre Audoin Consultants

Cet article est extrait du journal MSIT Network #03.